来源：砺石商业评论
2026年3月24日晚，张雪峰因心源性猝死去世的消息传出后，京东健康数据显示，速效救心丸、硝酸甘油等心脏用药的搜索量同比上涨超过30倍。
这场突如其来的关注，不仅把速效救心丸推到公众面前，也把背后的达仁堂带了出来。
可能少有人知道，全国目前只有一家企业持有“速效救心丸”的生产批文，而生产方正是津药达仁堂集团旗下的第六中药厂。
这款独家生产的老药，迄今也是达仁堂销售规模最大的产品。
速效救心丸上市于1982年，到2025年含税销售额已经达到21.66亿元，约占达仁堂工业收入的45%。
也就是说，这家拥有数百个药品文号的企业，近一半收入仍由一款上市四十多年的老药贡献。
达仁堂品牌的历史可以追溯至1914年。百余年间，公司经历公私合营、企业整合、两地上市和混合所有制改革，旗下汇集了多个老字号和大量中药品种。
可就是这样一家被誉为“中国近代中药工业化的先行者”的老字号，为何走到今天最重要的产品仍是一颗诞生于四十多年前的滴丸？
要回答这个问题，还要从达仁堂百余年的发展路径说起。
乐家分家后，达仁堂在天津建起了一座工厂
多年前，一部《大宅门》让很多人记住了北京城里的百年药铺。
剧中的白家和百草厅并非现实中某一家药铺的直接翻版，但导演郭宝昌从小生活在乐氏家族，养父乐镜宇也曾参与同仁堂经营，不少故事都能从这个医药世家的经历里找到影子。
乐家后来走出的，其实不只是北京同仁堂。1907年，乐氏第十代传人乐平泉去世，家族产业随后由几房后人分别经营。
其余各房仍可沿用“乐家老铺”的名义，却不能再以同仁堂字号另开新店。乐氏第十二代传人乐达仁由此离开北京，去了天津。
1914年，他在天津估衣街开设“京都达仁堂乐家老药铺”。店名里既保留了“乐家老铺”，也融入了自己的名字。
乐家几代经营中药积累下来的名声，让达仁堂开业后很快站稳了脚跟。可招牌立住以后，生意向外扩张，传统药铺“前店后坊”的局限也随之显现。
只在一条街上卖药时，前面抓药，后院制剂，尚能维持；可一旦要把药送到北京、上海乃至更远的地方，后院几间作坊无论产量还是供货速度，都难以支撑。
除了产量不足，随着需求增加，药品的质量也很难保持一致。
当时药品的炮制和制剂很大程度上依赖师傅经验。同一种药换一个人制作，火候、用量和时间稍有变化，成色和品质就可能不同。门店开得越多，这种差异就越难控制。
乐达仁意识到，要把生意做出天津，就先得把生产方式改掉。
1915年，乐达仁在天津大经路建起一座制药厂，将原本散落在药铺后院的药材加工和制剂生产集中到一处。
厂内相继引入电动石磨、冷冻机等西式设备，将一些过去完全依赖手工的工序开始由机器承担。随着生产模式的改变，达仁堂的药品不仅产量逐渐提高，品质也得到了稳定。
到了1917年前后，达仁堂的药品已经能够稳定销往外地，分号陆续开到北京、上海、大连、长春和香港，产品也开始进入南洋市场。
随着分号越开越多，新的问题又落到了原料和设备上。
像人参、鹿茸这些高端药材，一旦供应不稳，就会直接影响工厂生产。为此，乐达仁专门在长白山设立参号，在北京养鹿，同时又开办了铁工厂，自行制造和维修制药机械。
自此，从建厂到控制原料，再到自行维修设备，达仁堂逐渐形成了一套围绕规模化生产搭建起来的经营体系。
这些布局在今天看来并不稀奇，但在当时，多数中药店仍守着前店后坊，药品能做多少，全看后院有几个师傅。
而达仁堂的工厂体系，第一次让中药从“师傅能做多少就卖多少”，变成了可以批量供给、跨城配送的商品。
正是这套体系，让达仁堂后来被视为了中国近代中药工业化的先行者。
新中国成立后，达仁堂实行公私合营，随后进入天津医药系统。
工厂、配方和制药技艺虽然保留了下来，原先分布在各地的生产和销售体系却被纳入统一管理。
此时的达仁堂仍在生产药品，但采购什么原料、生产多少、产品卖到哪里，已经不再完全由企业自行决定。就连过去由一家企业同时掌握的生产和销售，也被分散到天津医药系统的不同环节。
上世纪90年代，天津中药企业经历了一轮持续多年的整合。
1997年，中新药业在新加坡上市。1999年，达仁堂品牌并入中新药业，随后隆顺榕、乐仁堂、京万红、第六中药厂等老字号和药厂也陆续进入同一个上市公司体系。2001年，中新药业又登陆上海证券交易所。
2022年，中新药业正式更名为津药达仁堂集团股份有限公司，“达仁堂”三个字才重新回到了历史的舞台。
但此时的“达仁堂”，已经不只是昔日老厂的延续。经过多轮整合后，旗下汇集了多家药厂留下的配方、生产线和药品批文，逐渐形成一家覆盖多个中药领域的医药集团，算是用“旧瓶装了新酒”。
不同的资产可以装进同一张报表，但原有的销售队伍、经销关系和区域市场却很难随之融为一体。后来支撑达仁堂近一半工业收入的速效救心丸，也是在这一轮整合中，随第六中药厂进入公司体系。
一颗速效救心丸，为何卖了四十多年
事实上，速效救心丸的研发，早在企业整合之前就已经开始。
上世纪70年代，药学专家章臣桂开始研究一种用于冠心病和心绞痛的中药制剂。
当时不少中药仍以汤剂、片剂和蜜丸为主，便携性和起效速度都不理想。章臣桂便将剂型改造的方向放在滴丸上，希望把药做得更小，方便患者随身携带，需要时也能尽快服用。
彼时，天津市中药研究所与天津第六中药厂已建立合作关系，项目得以在该厂进行试验和生产，速效救心丸随后面世。
这款药以川芎、冰片组方，药丸只有米粒大小，可口服也可舌下含服。但药丸做小以后，生产要求反而更高。
药材如何提取，药液浓度控制在什么范围，每颗滴丸的大小和剂量能否保持一致，都还需要大量验证。
经过多年的摸索和实验，速效救心丸终于在1982年正式投产，成为较早收入《中华人民共和国药典》的纯中药滴丸制剂。
上市第一年，速效救心丸便卖出了113万瓶。随后，第六中药厂又推出了清咽滴丸、舒脑欣滴丸和牙痛停滴丸，滴丸逐渐成为这家药厂最有代表性的产品线。
几款滴丸先后进入市场，最受欢迎的依然是速效救心丸。
因为冠心病和心绞痛患者往往需要长期管理，身边也需要常备相关药物。而速效救心丸上市时间早，滴丸剂型又便于携带，加上长期通过医院和药店进入患者视野，早已是一款家喻户晓的心脏用药。
值得一提的是，由于这款药物配方属于国家机密品种，全国只有津药达仁堂集团旗下的第六中药厂拥有生产批文，市面上的速效救心丸均出自这一家工厂。
可独家批文能挡住同名产品，却挡不住其他心血管药物的竞争。
中成药市场上，复方丹参滴丸、麝香保心丸等产品早已分流走一部分患者。而在急性胸痛等临床使用场景中，进入临床时间更早、价格也更低的硝酸甘油，也同样有着稳定的患者基础。
不过，凭借更早的上市时间和数十年形成的医院覆盖，速效救心丸始终守在心血管用药的第一线。第六中药厂进入达仁堂体系后，这款药又被纳入更大的渠道网络。
进入21世纪第二个十年后，这种积累开始迅速体现在销售曲线上。
2021年和2022年，速效救心丸年销售额尚在13亿至15亿元区间；可到了2023年，含税销售额首次突破20亿元，约占达仁堂工业收入的45%，按总营收口径计算约为四分之一。
虽然2024年速效救心丸的销售额一度回落至20亿元以下，但2025年又回升至21.66亿元，这款药始终是达仁堂药品体系中，销售规模最大的产品。
从1982年上市，到2025年销售额达到21.66亿元，速效救心丸卖了四十多年。
一款药卖得越久、规模越大，自然对达仁堂的重要性也越高。只是当这种重要性接近工业收入的一半时，稳定收入的另一面也随之出现。
令人唏嘘的是，“达仁堂”品牌回归了近半个世纪时间，旗下坐拥五百多个药品文号，产品覆盖心脑血管、呼吸、消化、皮肤、风湿骨痛和肿瘤等多个领域，却至今没有第二款药品达到速效救心丸的销售规模。
一家并不缺产品的企业，为何始终没有出现第二个“速效救心丸”这样的超级单品？
599个文号，先要补一笔渠道旧账
截至目前，达仁堂旗下总计拥有599个药品批准文号，其中122个为独家生产文号，涵盖清咽滴丸、痹祺胶囊、紫龙金片、清肺消炎丸、胃肠安丸、京万红软膏和安宫牛黄丸等产品。
可将这些产品的销售额摆到一起，速效救心丸与其他品种之间的差距很快就显出来了。
按照已公布的2022年医疗和零售终端统计口径，速效救心丸销售额为12.7亿元。而排在后面的痹祺胶囊只有2.8亿元、紫龙金片和清肺消炎丸分别为2.6亿元和2.5亿元；至于胃肠安丸、清咽滴丸、京万红软膏和安宫牛黄丸，大多还在1亿元上下。
之所以形成这样的格局，还要回到达仁堂此前的整合过程。
这些如今已经成为“一家人”的药品，早年其实分属于不同药厂和老字号。有的长期依靠医院处方，有的主要交给地方代理商销售，还有一些品种的市场一直集中在京津地区。
上世纪90年代以来的企业整合，虽把品牌和药品文号归到了一张报表，可原先的销售队伍、经销关系和区域市场却没有随之打通，不同产品线在很长一段时间里仍然各自运转。
品牌装进同一家上市公司，渠道和资源却依然分散，不仅拖慢了重点产品的市场扩张，也带来了不少重复投入。
这种局面直到2021年前后才开始发生变化。当年，达仁堂推进混合所有制改革，开始重新梳理分散在不同产品线上的渠道和资源。
完成混改后，公司把产品重新分了类：速效救心丸牵头的心脑血管线、京万红牵头的皮肤线，再加上精品国药为主线，其他专科品种则围绕主线各自展开。
产品被重新归类以后，原本分散的品牌和渠道终于有了更加清楚的投入方向。2021年至2023年，除速效救心丸外，安宫牛黄丸、清宫寿桃丸、京万红软膏和金芪降糖片等产品的销量，都取得了不同程度的增长。
销量发生变化时期，达仁堂还在同步调整销售端。
公司陆续设立了医疗、零售和创新事业部，又把部分管理从省级下沉到城市。过去交给代理商经营的部分品种，开始改由公司自己销售，重点产品也被送进更多医院和连锁药店。
清咽滴丸就是在这个过程中逐渐做起来的。
这款药过去主要依靠代理销售，医疗端覆盖并不算广。改为自营以后，达仁堂重新推动各地挂网，扩大公立医疗渠道覆盖，同时增加连锁药店终端。
到2023年上半年，清咽滴丸已经在24个省市完成挂网，进入400多家连锁药店和2000多家医疗终端。
随着销售网络逐渐铺开，清咽滴丸的收入开始明显增长。2025年上半年的销售额达到2.89亿元，同比增长52.28%，成为继速效救心丸之后，增长最快的药品。
这一时期，达仁堂除了继续围绕速效救心丸、清咽滴丸等成熟品种进行研发，还在推进经典名方和现有品种的后续研究。旗下的清咽滴丸、胃肠安丸、癃清片和京万红软膏等产品，也同样是投入的重点。
可令达仁堂尴尬的是，即便是增长最快的清咽滴丸，其体量和影响力依旧无法与速效救心丸相比。
道理也很简单，速效救心丸能达到如今的体量，是经历了持续几十年的医院使用、零售覆盖和患者认知积累，这是任何新药都无法企及的前置优势。
因此，达仁堂借助渠道铺开新药，再或是老药二次开发，或许有机会将一款产品从1亿元推到几亿元，却始终难以在短期内再复制出能媲美速效救心丸这款20亿元级别的大单品。
所以，就在清咽滴丸等产品继续扩大市场的同时，达仁堂又开始调整原有的业务结构。
卖掉中美史克以后，33.82亿元怎么花
2024年，达仁堂的营业收入为73.07亿元，同比下降11.14%；归母净利润却达到22.29亿元，同比增长125.94%。
药品并没有突然多卖十几亿元，营收和利润却为何朝两个方向走了？
原因要从达仁堂的内部医药商业调整找寻。
达仁堂过去除了生产药品，还同时经营药品采购、配送和流通等医药商业业务。2024年，医药商业在其营收中占比约43%，毛利率只有约7%。
医药商业的业务看似收入规模不小，可留下的毛利却相对有限，而且相关的药品采购、库存和回款，还会长期占用资金。相比之下，医药工业的毛利率要高得多。两方面叠加，促使达仁堂开始压缩低毛利的医药商业板块，将经营重心重新拉回制药。
2024年，达仁堂将全资子公司天津中新医药100%股权作价4.94亿元，增资进入天津医药集团旗下的津药太平医药。
交易完成后，达仁堂不再直接持有天津中新医药，转而持有津药太平43.35%的股权。
这意味着原来的采购、配送和终端网络仍在天津医药体系中运行，却不再纳入达仁堂的合并报表。
这也直接导致过去由药品流通贡献的数十亿元医药商业收入退出报表，达仁堂的营收规模因此缩小，但速效救心丸、清咽滴丸等自产药品在报表中的占比反而更高。
医药商业的调整明明造成了企业的营收下降，为何达仁堂此时的利润却大幅上涨呢？
这又要提到另一项不由达仁堂直接经营、却长期贡献投资收益的资产——中美史克股权。
中美史克成立于1984年，是国内较早成立的中外合资药企之一，后来相继因推出芬必得、新康泰克、史克肠虫清等知名产品而享誉全国。
达仁堂之所以能持有这家合资药企的股权，与之前提到的天津医药系统的整合路径有关。
中美史克的中方股东为天津医药集团，在天津国资体系内部调整后，达仁堂通过集团层面的股权划转，获得了中美史克的股权，成为仅次于外方股东和天津医药集团的第二大内资股东。
股权出售以前，外方股东持有中美史克55%的股份，达仁堂持股25%，天津医药集团持股20%。因此，达仁堂不参与中美史克的日常经营，却可以凭借其股权，按照持股比例确认投资收益。
这项投资持有多年，也一直是达仁堂利润来源的重要部分之一。
到了2024年，中美史克原合资期限届满，外方股东希望进一步整合在华业务，达仁堂也选择退出这项长期投资。
于是，达仁堂于当年以17.59亿元出售中美史克13%的股权。2025年，又以16.23亿元卖掉剩余12%。两笔交易合计回笼33.82亿元，交易完成后，达仁堂不再持有中美史克股份。
正是股权转让形成的一次性收益，直接推高了达仁堂过去两年的利润。
2024年，公司归母净利润达到22.29亿元。2025年仍维持在21亿元以上。剔除资产处置等非经常性损益后，2025年扣非净利润为7.95亿元。
两项调整放在一起，达仁堂过去两年的财务变化就有了合理解释。
简单来说，达仁堂近年的营收下降，是原有的商业收入退出了合并报表；而利润上升，则主要来自中美史克股权出售。
调整完成后，达仁堂的收入更加集中于自产药品，账上也多了33.82亿元股权转让款。
接下来，这笔钱会不会真正转化为新的产品和收入，才是达仁堂需要直面的问题。
33.82亿元到账以后，下一款大药在哪
中美史克股权全部售出后，达仁堂账上也多了一笔不菲的收入。
然而，达仁堂并没有将这笔钱集中投向某一款新药。按照此前披露的安排，这些资金将投入到研发、新产品开发、业务扩张和产业并购等领域。
随着资金到账后，达仁堂选择的也不是“豪赌”一款新药，而是继续给手里的成熟品种“补课”。
除了速效救心丸、清咽滴丸等产品仍在补充临床研究，京万红软膏、痹祺胶囊等老药则继续推进适应症研究和二次开发。经典名方、贴膏以及大健康产品也陆续加入到了产品线。
这些项目虽然分属不同领域，实际走的却是同一条路。
简单来说，达仁堂是希望通过已有批文、生产能力和销售渠道，把成熟品种继续做深，再从现有品牌周围寻找新的收入。
达仁堂随后的研发和销售投入，也能看出这种选择。
2024年，达仁堂公布的研发费用为1.62亿元，不到销售费用的十分之一。其研发支出也主要围绕已经上市的产品展开，而接近20亿元的销售费用，继续流向已有药品的市场营销与推广中。
在资源总量有限的前提下，把精力和资金放在成熟药品的销售上，而非押注一款全新的药物，确实可以在短时间内提升销售增长。
清咽滴丸近几年的增长，恰恰印证了这条路径的可行性。
可收入带来增量，依然无法完成产品的接力。
对达仁堂来说，要将几亿元规模的成熟品种继续做大，与重新培育一款年销售额20亿元级的核心产品，依然是一次“漫长的等待”。
从目前披露的项目看，达仁堂的经典名方、贴膏和大健康产品收入还在持续提升，各类老药新增适应症也在不断拓宽使用场景，收入也在稳步增长。
可这些药品，尚未有一款真正显现出接替速效救心丸的规模。
公开信息显示，出售中美史克回笼的资金，部分进入存款类产品，公司同时继续安排现金分红。这也说明，33.82亿元虽然给达仁堂留下了更充裕的资金空间，但依然没有改变公司的产品格局。
一百多年前，乐达仁建起制药厂，是为了把散落在药铺后院的手艺，组织成一套能够批量生产、跨城销售的体系。
今天，达仁堂拥有599个药品文号、多家老字号和更充裕的资金，却又回到了同样的难题：如何将这些资源重新集中起来，培育出一款能够接替速效救心丸的产品。目前，答案还没有出现。